Sinh viên khối kinh tế và quản trị được chuẩn bị để sau này tham gia quản lý tổ chức, con người, nguồn lực và các quyết định kinh doanh. Tuy nhiên, việc phát triển năng lực lãnh đạo – điều hành thường được đặt nhiều hơn ở những năm cuối, khi sinh viên thực tập, tham gia dự án doanh nghiệp hoặc chuẩn bị bước vào thị trường lao động. Điều đó gợi ra một câu hỏi: nếu năng lực lãnh đạo cần nhiều năm trải nghiệm để hình thành, tại sao phải chờ đến cuối đại học mới bắt đầu? Từ câu hỏi ấy, một thử nghiệm nhỏ đã được triển khai với sinh viên năm nhất, từng bước hình thành hành trình CEO Readiness.
Điểm khởi đầu lại là một hoạt động rất bình thường: bầu Ban cán sự lớp. Thay vì đề cử, biểu quyết rồi kết thúc, quá trình được thiết kế thành ba vòng để sinh viên ứng cử, trình bày mong muốn, bước vào Hot Seat và đối diện với những câu hỏi về trách nhiệm, cam kết và cách hành động. Những người được lựa chọn tiếp tục xây dựng Action Plan 90 ngày. Một công việc hành chính của lớp vì thế được chuyển thành trải nghiệm lãnh đạo đầu tiên. Câu hỏi không còn đơn giản là “Ai sẽ làm lớp trưởng, lớp phó?”, mà dần trở thành “Ai sẵn sàng bước lên, nói điều mình muốn làm và chịu trách nhiệm về điều mình cam kết?”. Dám bước lên trở thành điểm xuất phát.
Ảnh: Workshop khai mở tư duy CEO, thực hiện tại Lab Kinh tế Tuần Hoàn
Từ những tín hiệu ban đầu, một nhóm sinh viên tiếp tục được kết nối trong CEO Readiness Cohort. Mục tiêu không phải đào tạo những “CEO năm nhất”, mà tạo ra một môi trường để sinh viên sớm tiếp xúc với các vấn đề của lãnh đạo và điều hành: vấn đề thực sự cần giải quyết là gì, thông tin nào đáng tin, phải lựa chọn giữa những phương án nào, mỗi lựa chọn buộc phải đánh đổi điều gì và ai sẽ chịu trách nhiệm về hậu quả. Thay vì chỉ tích lũy kiến thức, hành trình được định hướng dần từ Knowledge đến Mindset, Skillset, Toolset và Performance.
Workshop khai mở đầu tiên tiếp tục đẩy sinh viên vào những tình huống phải suy nghĩ và lựa chọn. Chính tại đây xuất hiện những câu hỏi đáng chú ý như: “Nếu quyết định của mình sai thì làm gì?” hay câu chuyện về việc phải “sống cùng hậu quả của quyết định”. Những câu hỏi ấy quan trọng hơn một đáp án đúng, bởi chúng cho thấy mối quan tâm của người học bắt đầu dịch chuyển từ “đáp án nào đúng?” sang “tôi quyết định thế nào, dựa trên điều gì và chịu trách nhiệm ra sao?”. Sau “dám bước lên”, thử thách tiếp theo là dám quyết định và dám nhận trách nhiệm.
PTIT CEO Talent 2026 sau đó tạo thêm một bối cảnh thử sức bên ngoài không gian workshop. 100% thành viên Cohort đã hoàn thành Vòng 1 và 17/20 bạn tự đặt mục tiêu cạnh tranh một vị trí trong Top 16 giữa hơn 100 người tham dự. Tuy nhiên, kết quả cuộc thi không được xem là thước đo duy nhất của sự phát triển. Lọt vào vòng tiếp theo là một kết quả đáng mong đợi, nhưng không lọt Top 16 cũng có thể trở thành trải nghiệm phát triển quan trọng nếu sinh viên biết nhìn lại, tìm kiếm phản hồi, điều chỉnh và tiếp tục tiến lên. Competition outcome không đồng nghĩa với Learning outcome.
Hành trình vì thế tiếp tục với Workshop 02 – TOOLSET: What’s in your toolbox?. Thay vì cung cấp thật nhiều mô hình và framework, workshop đặt sinh viên trước những vấn đề tương đối dễ tiếp cận nhưng yêu cầu tư duy đủ sâu. Các bạn phải học cách chọn, dùng, kết hợp, điều chỉnh và thanh lọc công cụ tùy theo vấn đề đang đối diện. Mục tiêu là dịch chuyển từ câu hỏi “Thầy cho em tool nào để giải bài này?” sang “Tôi thực sự cần giải quyết điều gì và công cụ nào giúp tôi làm việc đó tốt hơn?”. Độ phức tạp của dữ liệu đầu vào có thể giảm để phù hợp với sinh viên năm nhất, nhưng độ phức tạp của tư duy không nhất thiết phải giảm theo.
Ảnh: Workshop khai mở Toolset cho lãnh đạo và điều hành sắp diễn ra
Sau chuỗi trải nghiệm đầu tiên, dự án bắt đầu bước sang một giai đoạn quan trọng hơn: đo lường và tìm kiếm bằng chứng phát triển. Một bảng khảo sát 20 câu hỏi đã được gửi tới Cohort, gồm ba lớp: năm câu tình huống nhằm nhận diện khuynh hướng hành vi; mười câu giúp người học nhìn lại sự thay đổi giữa trước khi bắt đầu hành trình và hiện tại; năm câu cuối tìm kiếm điểm chạm, cơ chế tác động, khả năng chuyển đổi hành vi sang bối cảnh khác và khả năng duy trì thay đổi. Khảo sát không nhằm tạo ra một “điểm chuyển hóa” hay chứng minh chương trình đã thành công. Ở thời điểm này, điều có thể tìm kiếm một cách thận trọng chỉ là những tín hiệu chuyển hóa ban đầu.
Đích đến vì thế không phải một bảng điểm hay một danh hiệu CEO Readiness. Điều cần tiếp tục quan sát là một chuỗi dài hơn: TÔI NGHĨ MÌNH THAY ĐỔI – TÔI LỰA CHỌN KHÁC – TÔI HÀNH ĐỘNG KHÁC – TÔI LÀM TỐT HƠN – TÔI LÀM ĐƯỢC Ở BỐI CẢNH KHÁC. Chỉ khi những thay đổi nhỏ được lặp lại qua nhiều trải nghiệm, được phản tư, nhận phản hồi và dần tích lũy thành bằng chứng, chúng ta mới có cơ sở nói về sự phát triển năng lực.
Mục tiêu của dự án không phải tạo ra CEO ở năm nhất. Mục tiêu là để một sinh viên năm nhất bắt đầu học cách nhìn vấn đề, đưa ra lựa chọn, hành động và chịu trách nhiệm như một người lãnh đạo. Nếu quá trình ấy được duy trì trong suốt bốn năm đại học, năng lực lãnh đạo – điều hành sẽ không còn chỉ là kỳ vọng ở đầu ra, mà trở thành một hành trình phát triển có thể bắt đầu, quan sát và từng bước chứng minh ngay từ năm đầu tiên.
Th.S Bùi Đình Quế, Khoa QTKD2, Học viện PTIT HCM
